现场，是问题发生的根源所在，也是问题被解决的最终场合。

　　经理人必须具备从“第一线”的现场发掘问题的能力，同时必须做到“多元观察”和“多方询问”，理解“问题是什么”和“这么做的目的为何”，并进而提出正确有效的解决方案。

　　然而，这一切都必须从走出办公室，感受经营现场的人事物开始……

　　“现场管理”是生产制造最被重视的一环，指的是用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各个要素，例如人员、机械、原料、信息等等，进行有效合理的规划、组织与控制，以创造高效率、低成本又安全的生产环境。

　　这套从现场发掘问题、再不断改善的做法，带领了诸如丰田、本田、佳能、松下、京瓷等日本企业迅速提高竞争力，从地域型的小公司跃居世界级大企业。

　　时至今日，现场的定义已被扩大，除了厂区，举凡运输、仓库、店铺、办公室等，只要是企业活动发生的情境，都可纳入其中。在应用上，也进一步衍伸为观察现场，掌握运作实况，进而累积智慧、了解趋势、发现潜在需求。这种强调参与现场，以辅助管理的做法，即所谓的“现场主义”。

　　三现主义：现场、现物、现实

　　除了众所周知的丰田生产方式(Toyota Production System；简称TPS)，强调彻底杜绝浪费的现场技术之外，另一家日本汽车大厂本田(Honda)创办人本田宗一郎，曾为“现场主义”做出了绝佳的批注：前往现场、了解现物、理解现实，就可掌握事物的本质。

　　本田宗一郎被誉为“没有办公室的社长”，职业生涯里都在工作现场奔走，他认为主管应该时时待在第一线，才能对于事业的整体有全面的关照。

　　现场指的是“事件发生的场所”，对生产来说是工厂，对销售来说是门市。身为主管，若未曾亲眼目睹机器的运作，或是亲身体验客户的需求与反应，光凭在办公室内听报告、讨论与想象，难免会做出与现实脱节的决策。

　　现物指的是“现场的实物”，仔细检验不良品的瑕疵所在，便能推敲出程序上哪个环节出了问题；观察消费者对自家商品的反应，便能发掘设计上存有哪些不足。此外，观察对手产品也是了解现物的一环，有助于掌握业界与市场的动态。

　　现实指的是“发生问题的环境、背景、要素”，亦即理解现况、导出问题的原因，从而做出正确决策。

　　五Gen主义：三现＋原理、原则

　　三现主义的影响范围广泛，包括佳能(Canon)、大丸百货等许多日本知名企业，均强烈推崇与力行这个观念，并在流传多年之后，由日本京三电机公司前社长古(火田)友三加以演绎，增加评估事物的“原理”与“原则”，合称为“三现两原”，或“五Gen主义”(5个词第一个日文发音都是Gen)。

　　原理是指“普世认同的根本性道理”，亦即企业在处理事务时所秉的理想和信念。原则则是指“相关的基础知识或专业技术”，例如科技、工法、章规等施做上的规范�！傲皆�”的用意在于做为主管评估“三现”时的依循标准。

　　古(火田)友三表示，碰到问题时，若缺乏判断事物对错的一致标准，很容易会产生歧见，不仅难以达成共识，甚至连“问题是否存在”都有可能陷入各说各话的窘境，遑论找出错误、提出解决办法了。

　　或许有人会觉得现场主义是“到第一线来找碴”，而感到厌恶或恐惧。但古?友三认为“有错才是好事，”过去的错误是最好的经验累积，经理人养成到现场的习惯，才能一步一步改善瑕疵，建立起最佳实务，进而强化自身能力与组织体制的内涵。

　　多看多问，破除观察盲点

　　针对如何观察现场，长年钻研质量管理的古(火田)友三建议要以〔(见＋视＋观)×看〕这4种方法进行，以“全面的见”“局部的视”“抱着观点思考的观”，使得“事物更清楚容易地被看”。例如透过各种角度，揭露原本隐藏的部分、放大微小的局部、暂停移动的东西等等，检视并思索造成的原因，达到全面又入微的观察。

　　不过他也提醒，一般人在观察时很容易发生两大盲点：一是只看与自己有关或感兴趣的事情，而忽略隐而不显的重要细节；二是把眼睛所见视为事实，误把结果当原因，导致见树不见林或决策偏差。

　　要破除这两个盲点，经理人必须做到“多元观察”和“多方询问”，理解“问题是什么”和“这么做的目的为何”。

　　古(火田)友三表示，任何异常的发生，都可归于5ME(5M＝设备?人?方法?材料?计测；E＝环境)，当这些因素都厘清之后，才能掌握真正的事实，进而依照原理原则，针对现象做出假设，再进行观察与验证，最终找出解决之道。

　　到现场去，找问题、搏感情

　　除了从第一线找寻有用情报和改善之道外，现场主义还有另一层重要意涵：“同在现场”，有助于营造客户和员工对于企业的信任感与忠诚度。

　　日本住宅业龙头大和房屋董事长樋口武男在自传《沸水经营》中讲了一段故事：某家在建筑设计上并不特别突出的对手公司，却能在农村接到大笔的住宅建案。大和房屋经调查后才发现，原来只要有台风来袭，该公司就会全员出动、24小时待命，一旦有客户打电话来抱怨家中漏雨，员工就会马上赶去。

　　不过，赶去的员工并不会立即爬上屋顶，冒险进行修缮，只是带着脸盆和水桶，陪着客户到处接漏水，并在临走前与客户约定：“等到风雨停了，我们马上再过来�！�

　　风雨一停，他们果真依约前去。这份一同守候的情义，让“这家建设公司值得信赖”的好口碑迅速传开。樋口武男赞叹说：“这真是现场主义的极致��！”?口武男认为，员工也很需要感受到主管同在现场。他经常到全日本各地视察工地，并趁机与中高阶层的员工谈话。起初，聚在一起抽烟的员工一看到他就一哄而散，但他却点起香烟说：“喂，不陪我抽一根吗？”透过随意漫谈，渐渐打开大家心扉，不但建立起聆听第一线声音的管道，也凝聚了团队的向心力。

　　“在大和房屋30年，我学到最重要的一件事就是‘从工地现场发掘智慧’，”樋口武男写道：“想要掌握事物的真实状态，如果只是坐在总经理室里，绝对无法看清楚�！�

　　从现场可以发现问题、找到机会、凝聚情感，这不正是经理人在管理上最重要的3件工作吗？所以，现在起就离开座位，去现场吧！

　　(摘自台湾《经理人月刊》 作者：谢明彧)