马克·赫德一直渴望能将惠普打造成像IBM那样以IT服务和咨询为主业的公司，避开硬件行业日渐频繁的跌宕起伏。现在，他再向目标迈进了一步。

　　2008年5月13日，惠普公司CEO赫德宣布以每股25美元的价格收购IT外包服务提供商EDS的全部股份。

　　根据协议，在今年下半年这笔价值约为139亿美元的交易结束后，惠普将成立一个由原EDS首席执行官罗纳德·里特梅耶领导的新业务集团，并且里特梅耶要直接向赫德汇报工作。据悉，这是继2002年以近200亿美元收购康柏后，惠普最大规模的并购，它将使惠普在IT服务领域的营收翻一番，一跃成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。

　　市场研究公司AMR的分析师达纳·斯蒂夫勒指出，惠普近几年一直想扩大自己的服务业务。然而， 2007财年它这方面的收入仅有166亿美元，约占1043亿美元总收入的16%，而同期IBM的服务业务收入却支撑起了自己总收入的半壁江山，达到540亿美元。斯蒂夫勒说：“赫德及惠普高层已经不止一次流露对‘蓝色巨人’的钦佩之情，而这种情感恰恰能时刻激起它要把对方掀倒在地的冲动。”

　　调正“惠普之道”

　　长期以来，惠普的硬件厂商形象深入人心，但单纯的硬件制造正让这家全球知名企业盈利越来越不容易。为了改善局面，1999年7月接任公司董事会主席兼CEO的卡莉·菲奥尼娜开始大胆改革。

　　“我们都被卡莉的领袖魅力所倾倒，她在就职演讲时描绘的一幅服务型公司景象令在场的所有人都激动万分。”一位惠普老员工说，卡莉在职前两年确实为公司转型做了很多努力，设立了专门为客户提供知识型服务的部门——惠普咨询服务事业部。同时，她也强化了公司原有大客户部体系下的IT资源外包服务，规范了管理标准。

　　2000年，希望从普华永道咨询公司身上获得专业服务背景的惠普向对方递出了价值150亿-180亿美元的“橄榄枝”。在遭到拒绝后(编者注：普华永道咨询业务后于2002年7月30日被IBM以35亿美元购得)，卡莉于次年7月转移目标，以6亿美元收购了规模和名气都小得多的专业咨询服务公司Comdisco。2003年9月，她又先后实施4次收购，获得了Web服务和身份管理的能力，而后两家被并购公司强大的自动化功能与惠普OpenView管理软件合并后，将有助于惠普对企业IT环境进行统一管理。

　　然而，与上述并购案例相比，卡莉在2002年3月以近200亿美元并购PC厂商康柏之举，更能引起业界关注，甚至及至今天，他们中还有人在指责并购康柏毫不符合卡莉当年勾勒过的惠普发展蓝图，康柏强化了惠普的硬件生产能力，也耗费惠普数年时间来“消化”。尤其令人意外的是，卡莉的后期改革看起来似乎是把所有产品推向所有顾客，并与所有同行展开竞争。而实际上，IT服务在这种无所不包的业务发展模式中的地位毫不显眼。在IBM 2004年12月甩掉PC业务，迅速扩大服务市场占有率的同时，惠普引以为傲的打印机业务和PC业务也因为市场竞争的激烈而优势渐减。

　　由于没能顺利整合康柏，2005年2月9日，卡莉黯然下台，帅印随之交由来自NCR的马克·赫德执掌。后者在大刀阔斧地裁掉1.45万名员工，以及将打印和个人电脑部门分离并大范围地进行高层调整后，惠普当年第三季度的财报还是很难看——销售收入上涨10%，净利润却下滑了88%！

　　“董事会期望新CEO能将‘惠普之道’重新调正，而赫德的做法依然是让惠普更像IBM：以IT服务为利润支柱�！被萜漳诓咳耸科兰郏�赫德走的路与他的前任并无二样，不同的是他更加坚决，也更有手段。

　　2006年7月26日，当赫德以45亿美元收购管理软件公司美科利尘埃落定之时，惠普首席技术官谢恩·罗宾逊也透露了一个消息：“未来惠普的内部研发投资和并购活动将主要集中在服务和软件领域。”

　　2006年第4季度开始，惠普取代戴尔再次成为PC行业第一，它也在该季度借助1043亿美元的总营收一举超过IBM成为全球最大的IT企业�；萜赵诤盏氯紊洗锏椒⒄故飞系挠忠桓龌曰褪逼凇Ｈ欢�，面对如此骄人的成绩，赫德依然强调：“惠普的转型道路远未结束，还有更多艰难的事情要做�！彼�说，惠普要成为IT服务方面最强的公司，这个领域还有很大空间。

　　危及对手

　　惠普必须敢于改变，EDS无疑就是它改变过程中一块足够份量的筹码�！陡２妓埂�5月13日载文指出：惠普并购EDS，人们关心的可能不是交易能为它带来什么，而是给它的竞争对手带来什么。在并购之前，惠普已经有了业务与EDS大体相似的企业计算和专业服务集团(TSG)。在并购之后，华尔街认为它有可能与EDS整合为新的TSG，并交由罗纳德·里特梅耶领导。

　　按照Gartner公布的数据，2007年全球IT服务的市场总额为7480亿美元，同比增长10.5%。其中，IBM以540亿美元列第一，EDS以221亿美元排第二，而惠普则以172.5亿美元居第五位。

　　分析师们认为，目前惠普在IT服务方面落后于IBM——不到对方的三分之一。牵手EDS后，惠普有望在该领域冲击IBM：它的服务业务营业额接近400亿美元，与IBM的差距明显缩小。而事实上，惠普与EDS的IT服务业务各有侧重， EDS的主要对手是IBM的全球企业咨询服务部(GBS)，惠普TSG的对手则是IBM的全球信息科技服务部(GTS)。

　　市场研究公司Technology Business的高级分析师林迪·汉森指出，惠普并购EDS危及的厂商远不止“蓝色巨人”。为了能在并购后大幅消减成本，惠普会把整合工作从技术层面扩展到渠道与客户资源领域，它将直接向EDS的客户出售更多PC、服务器、存储产品和工作站。汉森说，EDS一直被认为是业界的“技术中立者”，在向客户推荐计算机软、硬件产品时，它从来不会偏向某一家厂商。但当它投到惠普旗下后，它的客户，也是新东家的竞争对手施乐、Sun和戴尔等企业必然因为损失订单而抓破头皮，这无形中也会增加IBM的发展压力。

　　以戴尔为例，EDS从1990年起就与它进行合作。2004年，它与英国Barclays银行签署了一项为期七年的协议。根据这项协议，EDS将供应41700台戴尔台式电脑。与此同时， EDS也与美国海军陆战队在2000年签署了一项为期15年的服务合同，还将向对方提供6万台戴尔台式电脑和笔记本电脑。

　　汉森认为，由于不少EDS的客户还在使用戴尔的硬件，未来几年它还会继续与戴尔合作，但惠普到来后，EDS与戴尔的关系即使不会突然中断，但最终必然走向瓦解，这有助于惠普巩固全球最大IT厂商的地位。

　　笑对挑战

　　惠普在并购声明中宣称，此举将有助于它成为“全球信息技术服务行业的领军企业”，而《纽约时报》也很看好赫德以往在削减成本和提高营收上的做法，并对其整合新并企业已取得的成绩津津乐道。但是，这一切仍然无法彻底消除华尔街对这起并购案的担忧。

　　据介绍，EDS在2007年的221亿美元营收只创造了7.61亿美元的净利润，而它的员工总数竟多达14万。市场调研厂商美国科技研究公司的分析师肖·吴称，EDS在近几年采用的人海战术严重损害它的盈利能力，它去年的利润率仅为6%，股价也下跌了30%左右�；萜辗矫妫�赫德虽然先后裁掉了1.5万人，但目前惠普的员工总数也突破了17万，让这场交易“看起来十分恐怖”。

　　同时，华尔街观察家们还认为，转型心切的赫德必须谨慎应对几个突出的问题。

　　首先，EDS的毛利润率严重偏低。它不仅低于惠普TSG 11%的毛利率，也低于它整体8.4%的毛利率，如何提高合并后整体下降的毛利率十分急迫；其次，有三分之二以上员工居住在美国的EDS近几年将外包服务大量转移到本土以外，它将客户支持等重要工作委托给发展中国家的职员以减少开支，这种“误入歧途的服务”，若不尽快调整，双方的一加一很可能小于二。

　　而一个长远的问题则是，IBM服务业务营收已经占其总收入的54%，超出惠普的40%。Yankee Group的分析师认为，尽管EDS擅长开发应用软件等的高利润产品，但它却缺乏IBM处理复杂项目的能力。此外，并购交易将面临原企业优秀人才流失的问题，怎样将人才流失降到最低限度并避免两种企业文化的冲突，都是棘手问题。

　　5月12日，当惠普并购EDS的消息首次出来后，惠普股价立挫5%；第二天消息公布后，其股价再跌5.5%，收于44.27美元。两天的股市大跌均表明了资本市场担心惠普受到EDS业绩拖累。然而，惠普技术解决方案部门执行副总裁安·利沃莫尔丝毫没有担心。他表示，惠普与EDS的联合难度远要比当年并购康柏小很多，EDS在服务市场的成熟与先进，可以为惠普带来所需的专业经验和基础架构。

　　13日，为了鼓励市场信心，惠普对第二季度和第三季度的业绩做了预测：第二季度营收为283亿美元，每股可盈利80美分；第三季度营收在273亿-274亿美元之间，每股盈利为76-77美分。而5月21日惠普正式发布的第二季度财报也显示，其第二季度销售额为282.6亿美元，同比增长11%。净利润为20.6亿美元，好于去年同期的17.8亿美元。

　　行业分析人士表示相信，赫德将向华尔街证明自己具备整合硬件以外业务的能力，让他们在三年后感叹“这是一笔不错的交易”。但在此之前，惠普还有必要做好应对糟糕情况的准备。 （李默风）